建行江蘇分行：建行信用卡場(chǎng)景化客戶經(jīng)營(yíng)的路徑研究

信用卡場(chǎng)景化客戶經(jīng)營(yíng)可以理解為：商業(yè)銀行依托自身獨(dú)特的資源稟賦優(yōu)勢(shì)，以客戶消費(fèi)需要為主軸，以信用卡交易為紐帶，以某些規(guī)則為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)空間維度上各孤立實(shí)體，構(gòu)建利益相關(guān)方的聯(lián)動(dòng)伙伴關(guān)系，鍛造以客戶為中心的業(yè)務(wù)鏈條，進(jìn)而打造品牌特色與文化，形成不斷完善、持續(xù)擴(kuò)展的良性循環(huán)。與傳統(tǒng)客戶經(jīng)營(yíng)策略相比，場(chǎng)景化客戶經(jīng)營(yíng)策略有以下兩個(gè)突出特點(diǎn)：

（一）客戶經(jīng)營(yíng)顆粒度更加細(xì)化

場(chǎng)景化客戶經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)運(yùn)用金融科技等手段，在特定時(shí)空、特定消費(fèi)鏈上，識(shí)別個(gè)體消費(fèi)者的消費(fèi)行為與環(huán)境、渠道、介質(zhì)、品牌、功能價(jià)值之間的關(guān)系，總結(jié)其消費(fèi)習(xí)慣，將“千人千面”的客戶圖譜升級(jí)為“千人千鏈”的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)路線圖，從而更精準(zhǔn)地選擇營(yíng)銷觸點(diǎn)，制定、實(shí)施更適合個(gè)體特征的特色消費(fèi)服務(wù)，分析、推廣和運(yùn)營(yíng)相應(yīng)的消費(fèi)場(chǎng)景，優(yōu)化場(chǎng)景整合與傳播的效果。

（二）場(chǎng)景間聯(lián)動(dòng)更為主動(dòng)

場(chǎng)景化客戶經(jīng)營(yíng)以客戶的視角看待全場(chǎng)景的布局，強(qiáng)調(diào)場(chǎng)景間的聯(lián)動(dòng)。若場(chǎng)景間的產(chǎn)業(yè)關(guān)系緊密，商業(yè)銀行可固化既有場(chǎng)景連接，提供更多針對(duì)核心場(chǎng)景的增值服務(wù)，使金融生態(tài)圈的運(yùn)行體系更加精益。若場(chǎng)景間的產(chǎn)業(yè)關(guān)系松散，商業(yè)銀行可在場(chǎng)景間創(chuàng)建連接通道乃至運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，整合、制造新的消費(fèi)線，催生新興業(yè)態(tài)。

近年來，建行基于信用卡與消費(fèi)場(chǎng)景連接的天然屬性，積極布局線上線下的場(chǎng)景生態(tài)，一方面，以城市綜合體、熱點(diǎn)街區(qū)、特色商戶等作為重點(diǎn)布局對(duì)象，打造具有區(qū)域特色的線下消費(fèi)生態(tài)場(chǎng)景。另一方面，自主搭建“信用卡專享”“龍卡信用卡江蘇”等線上場(chǎng)景，構(gòu)建信用卡場(chǎng)景客戶經(jīng)營(yíng)的“洞察大腦”和“指揮大腦”。圍繞“客群—客戶—重點(diǎn)產(chǎn)品—產(chǎn)品全覆蓋—客戶活躍—客戶價(jià)值創(chuàng)造—客戶體驗(yàn)提升”商業(yè)邏輯，形成線上線下信用卡客戶經(jīng)營(yíng)閉環(huán)。

截至22年7月末，“信用卡專享”累計(jì)服務(wù)信用卡客戶110萬人次，總注冊(cè)用戶數(shù)達(dá)48萬，日活客戶2768戶，月活客戶達(dá)6萬戶。相較于同業(yè)，建行的場(chǎng)景建設(shè)存在以下問題：

（一）掌握的場(chǎng)景較為單一

建行自身擁有的相關(guān)場(chǎng)景較為單一，主要為營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、移動(dòng)端為主的金融場(chǎng)景，而對(duì)非金融場(chǎng)景的掌握度不高，使得建行傳統(tǒng)場(chǎng)景難以很好地觸達(dá)用戶，與全面覆蓋吃穿用住行、娛樂及資產(chǎn)管理等活動(dòng)場(chǎng)景仍然有較大差距，難以滿足用戶需求。一些已有場(chǎng)景，由于設(shè)計(jì)不夠深入，難以給用戶帶來完美體驗(yàn)，尤其缺乏活躍度高的場(chǎng)景。此外，已建成的部分場(chǎng)景金融獲客能力不強(qiáng)，主要表現(xiàn)為獲客成本高、難度大，同時(shí)用戶活躍度、使用頻率均不高。

（二）場(chǎng)景嵌入競(jìng)爭(zhēng)激烈

由于入局較晚，前期未能積極搶占場(chǎng)景入口，面臨來自行業(yè)內(nèi)外的雙重競(jìng)爭(zhēng)壓力。到目前為止，市場(chǎng)上大部分高頻場(chǎng)景，例如，酒店、外賣、打車、飛機(jī)等，已被互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)瓜分完畢，難以撼動(dòng)其主導(dǎo)地位，跨界合作的的渠道受制于人，只能依托于其他企業(yè)掌握的場(chǎng)景，引起場(chǎng)景市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

（三）拓展場(chǎng)景效果不佳

盡管建行目前信用卡場(chǎng)景建設(shè)主要通過合作拓展場(chǎng)景模式，但無論引進(jìn)還是走出，總體效果并不理想。首先，就引進(jìn)方式而言，即使將非金融服務(wù)嵌入到現(xiàn)有的金融服務(wù)平臺(tái)，由于金融類移動(dòng)端平臺(tái)用戶使用頻率不高，引入場(chǎng)景只對(duì)已有的存量客戶效果較好，對(duì)于拉升平臺(tái)的活躍度作用不大；其次，就走出方式而言，將已有的金融服務(wù)嵌入到一些外部非金融場(chǎng)景，原本希望將這些場(chǎng)景的用戶流量引入到內(nèi)部平臺(tái)，但由于掌控權(quán)不足，容易喪失原有的品牌認(rèn)知度。此外，引流用戶通常需持續(xù)的權(quán)益激勵(lì)投入，否則銀行難以實(shí)現(xiàn)引入高粘性客戶的初衷。

2017年，招商銀行實(shí)施“移動(dòng)優(yōu)先”戰(zhàn)略，以手機(jī)銀行、掌上生活兩個(gè)APP為戰(zhàn)略抓手，持續(xù)鞏固其在消費(fèi)金融等方面的優(yōu)勢(shì)，開啟“網(wǎng)點(diǎn)+APP+場(chǎng)景”模式，打造線上線下一體化的信用卡客戶經(jīng)營(yíng)模式，從前端的個(gè)性化服務(wù)，到后臺(tái)流程的自動(dòng)化、智能化，進(jìn)一步提升零售服務(wù)的客戶體驗(yàn)。2020年，招行掌上生活累計(jì)用戶數(shù)達(dá)1.29億戶，是2017年末的2.31倍；MAU人數(shù)達(dá)5607萬戶，是2017年末的2.14倍。其信用卡生態(tài)場(chǎng)景中非金融服務(wù)使用占比達(dá)58.52%，以本地生活為主的非金融場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)了獲客的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

在場(chǎng)景建設(shè)方面，招商銀行的策略不是自建，而是盡可能與更廣泛的伙伴合作，主動(dòng)將其引入App平臺(tái)，豐富App場(chǎng)景生態(tài)，將社區(qū)頻道、兩票（飯票、影票）、出行、生活繳費(fèi)、便民服務(wù)等場(chǎng)景接入；而承載這種“引進(jìn)來”策略的，正是其以掌上生活為核心的場(chǎng)景矩陣工具。持續(xù)加大“引進(jìn)來”的力度，與合作伙伴共建生態(tài)圈，聚焦形成優(yōu)勢(shì)場(chǎng)景，培養(yǎng)和強(qiáng)化用戶習(xí)慣；大踏步地“走出去”，通過各類API接口輸出金融服務(wù)能力，建立更加廣泛的生態(tài)聯(lián)盟。

場(chǎng)景化經(jīng)營(yíng)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)下，信用卡客戶經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出新的內(nèi)涵特征，必須尋求新的業(yè)態(tài)，從低頻、非場(chǎng)景化服務(wù)向高頻、場(chǎng)景化服務(wù)突圍，從而構(gòu)建內(nèi)容生態(tài)，連接更多場(chǎng)景，融入更多金融與非金融需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的高頻化。

編輯：穆皓

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